Les dépenses hors contrat sont des achats effectués en dehors des ententes négociées, qui érodent silencieusement vos économies. Ce qui les cause, ce qu'elles coûtent, et les correctifs qu'une petite équipe finance peut appliquer.
Les dépenses hors contrat désignent tout achat effectué en dehors d'un contrat existant, d'un fournisseur privilégié ou d'un canal approuvé, alors qu'une option conforme était disponible.
Si vous n'avez aucune entente pour une catégorie donnée, acheter n'importe où n'est pas une dépense hors contrat. Le terme signifie que vous avez négocié un prix, puis que quelqu'un a payé un prix différent pour la même chose.
Ça se manifeste par un achat au prix courant chez un fournisseur avec qui vous avez un rabais négocié, ou un abonnement acheté sur une carte pendant qu'une licence de groupe reste inutilisée. Rien de tout ça ne ressemble à du gaspillage pris isolément, et chaque cas s'accompagne d'une raison qui semble sensée.
La recherche sur les dépenses hors contrat dans la littérature sur l'approvisionnement est constante : les achats hors contrat érodent entre 5 % et 16 % des économies négociées, et chaque dollar ramené sous la gestion des achats génère de 6 % à 12 % d'économies.
Le deuxième chiffre est celui qui justifie l'effort : il s'agit de couverture, pas de prendre les gens en défaut. La recherche d'Ardent Partners situe la proportion moyenne de dépenses sous gestion à 57,1 %, contre 91,5 % pour les organisations les plus performantes. Dans une entreprise typique, deux dollars sur cinq sont dépensés sans que personne ne surveille le prix, et dans un petit groupe sans fonction d'approvisionnement, c'est pire.
Ça se produit parce que, sur le moment, la voie conforme est plus lente, moins visible ou plus pénalisante que l'alternative. Quatre causes expliquent presque tout.
Quelque chose brise. Une équipe est en attente. Un client attend. La personne sur le terrain fait l'appel le plus rapide possible, et ce n'est presque jamais le fournisseur sous contrat, parce que les fournisseurs sous contrat viennent avec des numéros de compte, des minimums de commande et des fenêtres de livraison.
C'est la cause la plus défendable. On ne la corrige pas en resserrant les règles, mais en rendant la voie sous contrat assez rapide pour survivre à un mauvais vendredi.
La plupart des groupes n'ont aucune liste de ce qui a été négocié et avec qui; l'information vit dans la tête du propriétaire et dans un fil de courriels vieux de deux ans. On ne peut pas demander aux gens d'acheter selon le contrat s'ils ne peuvent pas savoir ce qui est sous contrat, et c'est la cause la moins coûteuse à corriger sur cette liste.
Même quand les gens savent qu'un fournisseur est privilégié, ils connaissent rarement les conditions. Le rabais est-il de 8 % ou de 22 %? Sans cette information, un prix de liste moins cher ailleurs a l'air d'une bonne affaire, et l'acheteur prend une décision rationnelle localement, mais coûteuse globalement.
C'est la cause que les gens sont le moins prêts à nommer. Si suivre le processus signifie remplir un formulaire, attendre deux jours et relancer par courriel, alors que le contourner signifie simplement acheter et déposer un reçu, votre processus impose des frais pour la conformité. Tout contrôle qui rend la bonne voie plus lente que la mauvaise se fait contourner par du personnel compétent. C'est un problème de conception, pas un problème de discipline.
Dans un groupe, les dépenses hors contrat se cachent derrière les frontières des entités, parce qu'aucun jeu de livres à lui seul ne montre le portrait d'ensemble.
Le grand livre de chaque entité semble raisonnable pris isolément. La fuite n'apparaît que lorsqu'on additionne une catégorie donnée pour toutes les entités et qu'on découvre quatre fournisseurs, trois prix différents et aucun levier de négociation. Un volume qui aurait mérité un rabais a été fractionné en morceaux trop petits pour compter. L'autorité de dépense est aussi déléguée par emplacement, si bien que le responsable de site optimise son propre site sans pouvoir voir que le groupe achète le même article ailleurs, moins cher.
Un groupe de quatre entités d'exploitation achète chacune ses fournitures d'emballage et d'expédition localement.
L'entité A achète auprès d'un distributeur national à un rabais négocié de 18 % sous le prix courant, entente conclue il y a trois ans par le propriétaire. L'entité B achète localement parce que la livraison se fait le jour même. L'entité C achète sur une carte auprès d'un détaillant en ligne, au prix courant. L'entité D achète auprès du même distributeur que l'entité A, sur un compte ouvert par son propre gestionnaire, au prix courant, parce que personne ne savait que l'entente de groupe existait.
Les dépenses annuelles sont similaires pour les quatre. Trois paient plus que nécessaire, et l'une de ces trois surpaie un fournisseur avec qui le groupe a déjà des conditions négociées. C'est la forme la plus pure de dépense hors contrat : même fournisseur, même produit, moins bon prix, parce que l'information n'a pas circulé.
Le correctif ne coûte rien. Consolidez les comptes sous l'entente de groupe, intégrez le volume combiné dans la prochaine négociation, et conservez le fournisseur local pour les besoins le jour même, avec un plafond.
Sortez une année de dépenses par fournisseur pour toutes les entités, triez par total, et lisez les trente premières lignes.
Cherchez trois motifs : une catégorie répartie sous plusieurs noms de fournisseurs, un fournisseur réparti sous plusieurs numéros de compte, et toute catégorie dépassant un total annuel significatif sans aucune entente derrière elle.
Ensuite, estimez la couverture : quelle part des dépenses totales est chez des fournisseurs pour qui vous avez des conditions négociées? C'est votre proportion de dépenses sous gestion, et par rapport aux chiffres de 57,1 % en moyenne et 91,5 % pour les meilleures organisations, selon Ardent Partners, ça vous indique la marge de manœuvre qu'il vous reste.
L'exercice dépend de grands livres à jour et codés de façon cohérente entre les entités. Si le codage varie d'une entité à l'autre, le rapport n'est que du bruit.
Cinq choses, dans l'ordre, aucune ne nécessitant une fonction d'approvisionnement.
Publiez le catalogue. Une page par catégorie, nommant le fournisseur privilégié, le compte à utiliser et les conditions principales. Placez-le là où les gens achètent, pas dans un dossier de politiques. Ça élimine les deux causes liées au manque d'information.
Consolidez les comptes en double. Là où plusieurs entités détiennent des comptes chez un même fournisseur, fusionnez-les ou liez-les aux fins du volume. Un appel téléphonique par fournisseur.
Fixez un seuil et rendez la voie conforme plus rapide en dessous : achat sur catalogue sans approbation en dessous du seuil, demande requise au-dessus. La rapidité en dessous du seuil achète la conformité au-dessus.
Créez une véritable voie d'urgence. Une carte nommée, un plafond établi, et une règle voulant que les achats d'urgence soient déclarés le jour même plutôt qu'approuvés à l'avance. Si vous ne la concevez pas, les gens improvisent et vous n'en entendez jamais parler.
Passez en revue les trente premiers fournisseurs chaque trimestre. Quinze minutes, à la recherche de nouveaux noms avec un volume réel, ce qui est l'origine des ententes de l'an prochain.
Quatre de ces cinq mesures réduisent la friction plutôt que d'en ajouter. Les contrôles qui ajoutent de la friction sans voie conforme plus rapide finissent par être contournés, et la recherche de l'ACFE sur la fraude en entreprise (Occupational Fraud 2024), portant sur 1 921 cas, a révélé que plus de la moitié des fraudes découlaient de contrôles faibles ou contournés. Un contrôle que tout le monde contourne ne protège personne. Voir les contrôles internes pour une petite entreprise.
Ne répondez pas aux dépenses hors contrat en exigeant une approbation pour tout. L'approbation universelle ralentit chaque achat, ensevelit l'approbateur sous des décisions à faible valeur, et apprend aux gens compétents à trouver des façons de contourner des achats qui n'ont jamais été risqués. Vous obtenez la même fuite, plus un goulot d'étranglement.
Ne nommez pas non plus d'individus. Si votre meilleur responsable de site achète hors contrat, l'explication probable est qu'il tenait une promesse faite à un client et que la voie sous contrat ne pouvait pas l'aider.
Les deux vous diront ce que vous avez dépensé et avec qui, à l'intérieur d'une seule entité, et aucun ne sait ce que vous avez négocié.
Posez trois questions à un grand livre, et la limite apparaît d'elle-même.
Qu'avons-nous dépensé avec ce fournisseur? Réponse en une minute si les livres sont à jour et le codage cohérent : totaux par fournisseur, dépenses par catégorie, détail des transactions, tout dans un seul fichier. Cet achat était-il sous contrat? Sans réponse possible : il n'existe aucune couche d'entente de prix ni de repère de fournisseur privilégié, donc rien dans le grand livre ne marque un achat comme hors contrat. Qu'est-ce que le groupe a dépensé avec ce fournisseur? Sans réponse possible également : les totaux par fournisseur s'arrêtent à la frontière de l'entité, donc la vue de groupe qui révélerait la fuite exige d'exporter chaque fichier et de les combiner. Cette étape manuelle explique pourquoi la révision se fait annuellement plutôt que trimestriellement.
Aucun des deux outils n'est en cause : repérer les dépenses hors contrat exige de connaître vos ententes, et vos ententes ne sont pas dans votre grand livre. Si les dépenses alimentent aussi votre planification de trésorerie, la prévision de flux de trésorerie sur 13 semaines est la prochaine étape.
Sortez le rapport de dépenses par fournisseur pour toutes les entités, rédigez le catalogue d'une page pour vos dix principales catégories, et consolidez les comptes fournisseurs en double. C'est une semaine de travail étalée sur un mois, et ça récupère habituellement plus de marge qu'un exercice de tarification.
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